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Il mercato oggi: i settori sono arene e i vantaggi competitivi transitori

Il mercato sta cambiando a ritmi vertiginosi e quello che oggi ci sembra un forte vantaggio competitivo domani potrebbe non esserlo più. Per questo numerosi operatori economici si reinventano costantemente, sperimentano nuove soluzioni alternative, investono in tecnologie e software per rendere prodotti e servizi sempre più customer oriented. Le aziende oggi, come afferma Rita Gunther McGrath, una delle più autorevoli esperte di Business Strategy al mondo, devono competere non più in settori, ma all’interno di “arene”.

Cosa significa competere in un’arena?

La maggior parte delle aziende considerano come competitor solo i player di settore che offrono prodotti alternativi. Si tratta di un modo pericoloso di concepire la concorrenza. In tutti i mercati, invece, assistiamo ad un nuovo fenomeno: all’interno dello stesso settore, le aziende non competono più solamente con i concorrenti diretti, ma con modelli differenti di impresa e nuove categorie di business nascenti.

“C’è bisogno di un nuovo livello di analisi che rifletta in modo granulare la connessione fra segmento di mercato, offerta e posizione geografica. Io chiamo questo livello arena.”
– Rita Gunther McGrath

Cambiare rotta e abbandonare il vantaggio competitivo stabile

Elementi come le caratteristiche del prodotto, le nuove tecnologie e le versioni migliori di un prodotto già diffuso, tradizionalmente considerati fonti di vantaggio competitivo stabile, si stanno rivelando meno durature del previsto. Di conseguenza, le strategie aziendali che di queste avevano fatto il loro fondamento mostrano oggi vulnerabilità e inefficacia. Occorre che i leader aziendali prendano coscienza della centralità di un altro tipo di vantaggio competitivo, quello transitorio, e che facciano propria l’idea del cambiamento costante, dell’innovazione, del ribaltamento.

Due in particolare le “vecchie teorie” che oggi devono cedere il passo:

  • La convinzione che i settori siano composti da forze competitive relativamente stabili e continue.
  • L’idea che i vantaggi, una volta conseguiti, siano sostenibili e che dopo aver raggiunto una solida posizione all’interno di un settore, le aziende dovrebbero dedicarsi a ottimizzare.

Una nuova logica per una nuova strategia

L’idea che esista un vantaggio sostenibile, sostiene McGrath, genera una convinzione di stabilità che può risultare letale.

“Non è vero che la stabilità è lo stato normale delle cose e il cambiamento l’anomalia, semmai il contrario: la stabilità, non il cambiamento, è lo stato più pericoloso in contesti competitivi altamente dinamici.”
– Rita Gunther McGrath, La fine del vantaggio competitivo

La presunzione di stabilità crea riflessi completamente sbagliati e genera una serie di elementi negativi che frenano la crescita dell’azienda. Tale presunzione, infatti:

  • Lascia che si accumulino inerzia e potere intorno a un modello d’impresa esistente.
  • Fa in modo che le persone si adagino sulla routine e sulle abitudini mentali.
  • Crea i presupposti per conflitti di competenze e rigidità organizzativa.
  • Inibisce l’innovazione.
  • Tende a favorire la negazione del problema piuttosto che la progettazione proattiva del passo strategico successivo.

In genere, quando un’azienda ha ottenuto un vantaggio e questo si è consolidato, può attraversare una fase, a volte anche lunga, di “sfruttamento”. È il momento in cui l’azienda gode del vantaggio competitivo che ha acquisito: la quota di mercato cresce e la redditività si espande, sempre più clienti la scelgono, prezzi e margini sono attraenti e i concorrenti la vedono come il nemico da battere.

Tuttavia, occorre tenere presente che si tratta di uno status sempre più transitorio.

L’obiettivo dev’essere trovare la modalità per estendere questo periodo il più a lungo possibile e contemporaneamente avere la consapevolezza che si tratta di un momento temporaneo.

Gestire bene la fase di sfruttamento significa focalizzare l’attenzione sulle aree chiave che hanno consentito all’azienda di distinguersi in modo significativo dalla concorrenza. All’interno di questi spazi, i manager dovrebbero:

  • Gestire mosse e contromosse competitive.
  • Costruire competenze altamente scalabili per innovare.
  • Assicurarsi che i nuovi vantaggi vengano integrati nell’offerta strategica.
  • Prestare attenzione a minacce e opportunità provenienti da aree diverse.

Essendo i vantaggi temporanei, il modello esistente finirà sempre per ritrovarsi sotto pressione, segnalando esso stesso la necessità di riconfigurare una strategia e innovare.Rita Gunther McGrath

Riconfigurazione e innovazione

La riconfigurazione, in modo particolare, è essenziale per avere successo in situazioni di vantaggio transitorio, perché è attraverso questa che asset, persone e capacità operano la transizione da un vantaggio a un altro. Durante il processo di riconfigurazione, i team che erano stati messi in piedi per consolidare o sfruttare un vantaggio devono essere spostati su un altro insieme di attività, si modificano gli asset o vengono impiegati in altre aree, così come le risorse umane passano da un obiettivo a un altro.
Attraverso questo processo, un’impresa può ottimizzare risorse e capacità per il futuro, riconvertendo quelle non più rilevanti.

Le aziende che adottano questo tipo di mindset, ad oggi, sono quelle che funzionano meglio, apportano continue innovazioni, si reinventano costantemente e diventano modelli di riferimento per altre imprese. Sono le cosiddette fuoriclasse.

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