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Stabilità + agilità: la strategia dell’equilibrio tra certezza stagnante e rischio d’impresa

Agilità strategica

In un articolo precedente, abbiamo parlato delle 5 fonti di stabilità che, secondo Rita Gunter McGrath, una delle massime esperte di business strategy al mondo, le aziende devono far proprie per rimanere solide durante il passaggio da un vantaggio competitivo all’altro.

Tuttavia, come abbiamo già analizzato, la solidità non è l’unica caratteristica strategica che consente ad un’azienda di prosperare. Il mercato sta cambiando a ritmi vertiginosi e ciò che oggi ci sembra un forte vantaggio competitivo domani potrebbe non esserlo più.

Nelle aziende fuoriclasse, oltre a forti elementi di stabilità, sono diffusi infatti anche sviluppati meccanismi che favoriscono proprio l’agilità strategica utile a mettere in moto il cambiamento con regolarità e coerenza. Queste aziende, nel loro momento di transizione, non registrano nessun ridimensionamento drastico, ristrutturazione o svendita.

4 fattori di agilità strategica per rimanere competitivi sul mercato

Cosa permette di rimanere competitivi sul mercato nella fase di transizione del vantaggio competitivo?

Rita McGrath ha individuato 4 fonti di agilità capaci di spiegare il risultato delle aziende fuoriclasse:

 

  • Mutare forma, senza ristrutturazioni drammatiche.
    Spesso si pensa alla transizione come al risultato di imponenti processi di ridimensionamento, ristrutturazione e operazioni drastiche per abbandonare arene in declino. Le aziende fuoriclasse, al contrario, incorporano il cambiamento nella routine quotidiana: ridistribuiscono le risorse in maniera flessibile e costante invece di intraprendere improvvisamente dismissioni o ristrutturazioni. Al posto di tagliare i costi e disinvestire, accettano l’evoluzione del settore (in particolar modo quello delle nuove tecnologie) e abbracciano i mutamenti per entrare in mercati nuovi. Approfittano delle evoluzioni per uscire da attività sorpassate ed entrare in segmenti più redditizi e ricchi di opportunità.

 

 

    1. L’aggiornamento rapido è una caratteristica comune in questo tipo di aziende, che sembrano avere un’innata abilità nell’integrare le vecchie tecnologie con le nuove e scelgono di rinnovarsi per risalire lungo la catena del valore. 

      Un esempio è la Cognizant, società multinazionale statunitense specializzata in servizi digitali, con un fatturato di 14,81 miliardi di dollari. Nata come spin-off della Dun & Bradstreet, in poco tempo ha sviluppato un fatturato 14 volte superiore all’azienda madre, offrendo servizi di consulenza più professionali e on site. Man mano che l’azienda si è evoluta, ha spostato le risorse tecnologiche e umane da attività a bassa crescita ad attività a più alta intensità e caratterizzate da un contatto più stretto con il cliente, come ad esempio la vendita.Sanjay Purohit, responsabile della strategia per Infosys, una delle più grandi compagnie informatiche in India con più 113 mila dipendenti, afferma: “Quando decidiamo di uscire da qualcosa, rallentiamo l’allocazione delle risorse in queste attività. Prima o poi diventeranno insignificanti. Non c’è bisogno di tagliarle, devono fare il loro corso. Per noi è più semplice assegnare risorse ad altri obiettivi per puntare su qualche altra area. Siamo un’azienda che non licenzia mai. Trasliamo i clienti verso nuove aree e assegniamo ai dipendenti altre mansioni”.

 

  • Una pianificazione del budget veloce flessibile e non ostaggio di dirigenti potenti.
    Una delle implicazioni più sottili di questa trasformazione senza cambiamenti traumatici è che le aziende fuoriclasse gestiscono le allocazioni di risorse principali a livello centrale. Questo è molto importante perché in molte aziende le risorse sono intrappolate nelle divisioni o unità aziendali. Nel caso delle aziende fuoriclasse, i processi decisionali sembrano essere coordinati a livello centrale con notevole libertà d’azione a livello di unità aziendali. Non esiste il concetto di dati segreti: tutto è all’insegna della trasparenza, nella singola unità aziendale e nell’impresa nel suo complesso.

 

 

  • Flessibilità.
    In questo tipo di aziende gli adeguamenti della strategia, i cambiamenti nell’allocazione delle risorse e la pianificazione del budget non avvengono una volta l’anno. Un ritmo più accelerato consente loro di essere estremamente sensibili alle variazioni del contesto e questo permette di cogliere la necessità di apportare modifiche e adattarsi prima rispetto alle aziende caratterizzate da un processo più rigido e lento.

 

L’innovazione è la norma, non l’eccezione!

Nelle aziende fuoriclasse l’innovazione è continua e fa parte del lavoro di tutti. La volontà di rinnovarsi e di individuare nuove opportunità è citata innumerevoli volte nei siti, nei materiali di reclutamento e sono rafforzate da investimenti. Le fuoriclasse elencano con orgoglio le cifre investite in nuove attività di ricerca, sviluppo o espansione sui mercati internazionali e attivano processi per gestire l’innovazione che riguarda trasversalmente le unità aziendali.

 

L’equilibrio tra agilità e stabilità: un’azienda che si nutre di possibilità

Adottare questo approccio significa costruire un’azienda che si nutre di opzioni, sperimenta in nuove aree e si disimpegna da quelle esaurite ben prima che farlo diventi costoso.
Può sembrare strano perché sono le aziende che “vanno avanti per prime”, buttandosi in un settore completamente nuovo, ma le fuoriclasse sono proprio le meno inclini a fare scommesse ad alto rischio.

Il giusto equilibrio tra certezza stagnante e agilità rischiosa è questo: gettare solide basi per navigare in acque sicure e non essere travolti dall’incertezza (le 5 fonti di stabilità). Allo stesso tempo, però, saper virare quando è il momento e trasferire il proprio vantaggio competitivo da un settore all’altro (le 4 fonti di agilità).

Le aziende fuoriclasse da un lato mostrano una fortissima stabilità: i valori, le norme culturali, le strategie di base, le capacità, i rapporti con i clienti e la leadership sono straordinariamente costanti nel tempo. Dall’altro lato sono in grado di cambiare pelle e rivoluzionarsi rapidamente. Questi cambiamenti sono resi possibili grazie allo sviluppo di soft skill come la formazione e il rafforzamento dei valori aziendali. In apparente contrasto con tutta questa stabilità, c’è però un’enorme quantità di sperimentazione e innovazione.

Innovare e sfidare lo status quo: abilità gemelle

Invece di essere in contraddizione si tratta di abilità gemelle: mantenersi coerenti e allineati e allo stesso tempo innovare e sfidare lo status quo. Un ambiente organizzativo stabile con valori trasparenti favorisce la fiducia dei dipendenti nella loro capacità di riuscire ad assumersi i rischi della sperimentazione.

Le norme che impongono di fornire prestazioni elevate e le ambizioni di diventare “aziende di riferimento” impediscono che la stabilità possa degradare nell’autocompiacimento.
Valori forti applicati in modo simbolico contribuiscono al mantenimento di parametri etici ragionevoli.
I piccoli cambiamenti continui sono una ventata d’aria per l’organizzazione e scongiurano il rischio di “ammuffire” e quello di una ristrutturazione massiccia.
La continuità nella gestione consente la creazione di reti informali interne, un elemento legato all’innovazione di successo.

La sfida del management e della dirigenza, dunque, è mantenere un sistema organizzativo in grado di preservare la complementarità tra innovazione e stabilità. Se la spinta verso l’innovazione è troppo brusca, la coerenza dell’azienda e i benefici dell’integrazione vanno in frantumi. Se la spinta verso la stabilità è troppo forte, possono essere l’innovazione e il cambiamento a risentirne.

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