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Stabilità vs Cambiamento: la strategia dell’azienda Fuoriclasse

Genga

Quando sentiamo dire che un colosso aziendale sta chiudendo i battenti, rimaniamo quasi sempre stupiti. Per anni li abbiamo considerati leader dei rispettivi settori, inarrestabili, pronti al cambiamento e a tutte le fluttuazioni del mercato.
Ce ne vengono in mente numerosi: Blockbuster, Atari, Kodak, Lehman Brothers, Pan Am, Texaco, Nokia e Sony Ericsson.

Che cosa succede? Qual è il tallone d’Achille di questi giganti all’apparenza indistruttibili?

Spesso non basta avere enormi fatturati e raggiungere numeri da capogiro, ma può diventare più importante sapersi adattare, in modo agile e repentino, ai cambiamenti del mercato che trasformano vantaggi competitivi stabili e duraturi in asset temporanei e transitori. In particolare, oggi, diventa fondamentale adattare il proprio vantaggio competitivo in un contesto differente dal solito.

Le aziende che riescono in questo sono chiamate fuoriclasse o mutaforma.

Il paradosso dell’equilibrio: 5 fonti di stabilità per cambiare

Nelle situazioni di estrema incertezza, le persone diventano meno efficienti, quasi paralizzate. Le imprese fuoriclasse, perciò, creano architetture sociali che limitano la quantità di incertezze e cambiamenti che devono subire i dipendenti. Rita Gunter McGrath, dicente alla Columbia University e una delle maggiori esperte di business strategy contemporanee, ha individuato le 5 fonti di stabilità che ogni azienda dovrebbe far proprie per mutare forma:

    1. AMBIZIONE. Le aziende fuoriclasse hanno in comune il fatto di dichiarare pubblicamente le loro ambizioni di alto livello, insieme a una visione chiara della direzione strategica, in ogni singolo frangente. Rispetto alla concorrenza, i dirigenti di queste aziende sembrano avere un’ambizione smisurata.La HDFC Bank è il più grande istituto di credito del settore privato in India, con oltre 100.000 dipendenti. Nata come banca indiana, opera oggi a livello globale. La sua ambizione è espressamente dichiarata già nel sito web che recita: “L’HDFC Bank ha iniziato le attività operative nel ’95 con una semplice missione: diventare una banca indiana di livello internazionale”.

      La strategia di enunciare pubblicamente una grande ambizione aziendale rende la banca più visibile e interessante, incoraggia e stimola i dipendenti a raggiungere l’obiettivo desiderato. Un’ambizione smisurata poi, è importante perché fa sì che, una volta raggiunto un traguardo, i dipendenti non si accontentino cadendo nell’autocompiacimento.

      Mikko Kosonen, ex dirigente Nokia oggi a capo di Sitra, il Finnish Innovation Fund, organizzazione indipendente che con un fondo di 771 milioni di euro si occupa di promuovere uno sviluppo economico stabile in Finlandia, sostiene che l’ambizione smisurata, l’instabilità e la multidimensionalità sono fattori indispensabili per evitare il rischio di incepparsi. “Gli obiettivi smisurati e contraddittori sono importanti, perché sono meccanismi in grado di tenere a bada l’autocompiacimento.” – Afferma – “Così come spostare i dipendenti tra le varie funzioni per metterli nelle condizioni di osservare l’azienda in modi e da punti di vista diversi”.

    2. IDENTITÀ E CULTURA. Una seconda fonte di stabilità è costituita dall’investimento nella creazione di un’identità comune, di una una cultura aziendale, di un impegno allo sviluppo della leadership. Le fuoriclasse prestano molta attenzione alla scelta dei valori aziendali, all’allineamento ad essi e alla formazione di dipendenti e collaboratori.Bob Best, ex Amministratore Delegato dell’Atmos Energy, uno dei più grandi distributori di gas degli USA, afferma: “Penso che creare le basi giuste per la cultura aziendale consenta di fare cambiamenti quando è necessario fare farli. La cultura è alla base di tutto il successo. Questo è un processo molto importante per la salute e il successo a lungo termine delle aziende”.
    3. RIASSEGNAZIONE DEI RUOLI E SVILUPPO. Un altro fondamentale fattore in gioco è la capacità di educare e migliorare le competenze dei propri dipendenti.Alla Infosys, ad esempio, una delle più importanti società informatiche indiane con sedi in tutti i continenti, assumono solamente personale “predisposto all’apprendimento”. I dipendenti di questo colosso impiegano solo l’80% del proprio tempo lavorando, mentre il restante 20% è investito in formazione, in preparazione a eventuali spostamenti.Le aziende fuoriclasse si sono rese conto che formazione continua e sviluppo sono meccanismi che consentono di evitare i licenziamenti, quando cambia il panorama competitivo.Investire nella capacità dei dipendenti di spostarsi all’interno dell’azienda rimuove un enorme ostacolo al cambiamento e segnala la necessità di spostare l’accento dalla semplice assegnazione dei dipendenti alla creazione di capacità di transizione.

 

  1. STRATEGIA E LEADERSHIP. I leader delle aziende fuoriclasse non si fanno coinvolgere dalle distrazioni esterne e dal caos circostante.Sono proprio amministratori delegati e gruppi dirigenti a creare una straordinaria forza di stabilità, anche nel pieno dei grandi cambiamenti.
  2. RELAZIONI STABILI. Un’altra cosa estremamente significativa è che i rapporti fra le aziende fuoriclasse e i loro clienti e partner nell’ecosistema tendono a essere anch’essi estremamente stabili. Nelle aziende cosiddette “mutaforma”, raramente le svolte strategiche sono caratterizzate da cambiamenti traumatici. Il fatto di poter cambiare, evolvendosi via via che cambiano i mercati, allinea gli interessi dei clienti e delle società, invece di metterli in conflitto.La FactSet, società di software e dati finanziari statunitense con un fatturato di 1,35 miliardi di dollari, vanta un tasso di fidelizzazione del 95%. Non sempre è possibile trattenere tutti i clienti, ma le aziende fuoriclasse gestiscono la separazione in modo che coloro che se ne vanno mantengano buoni rapporti con l’azienda. Questo vale sia per i clienti, sia per i dipendenti licenziati.

Queste 5 fonti di stabilità permettono all’azienda di non sbandare nei momenti transitori, nel passaggio da un vantaggio competitivo all’altro.

Ma come si preserva questo dinamismo che i mercati altamente competitivi richiedono?

Per rispondere alla domanda, bisogna indagare quali sono gli elementi che cambiano nella fase di passaggio da un vantaggio competitivo “stabile”, ad uno transitorio.
Ne parliamo in questo articolo, in cui abbiamo individuato le fonti di agilità delle imprese fuoriclasse…

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