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4 azioni per costruire le basi strategiche della ripartenza

Ripartenza

La crisi può essere una formidabile opportunità di sviluppo e innovazione. Lo sentiamo dire ovunque, ma quali sono gli strumenti concreti per iniziare a costruire una strategia più agile e rispondente alle evoluzioni di un mercato profondamente cambiato dopo la pandemia?

Oltre la fase di cambiamento: modelli di ripartenza

Durante la lunga fase prima di emergenza, poi di adattamento e riassestamento, imprese e organizzazioni si sono trovate ad adottare soluzioni necessarie per attraversare questi momenti, ma che sono andate – in qualche modo – a definire modelli di business, operatività e risultati obiettivi. Che cosa davvero entrerà a far parte della nostra offerta?

È il momento – spiega la nota economista e docente di Strategia Renée Mauborgne, di pensare a nuovi modelli di ripartenza. E per farlo, occorre prima riconoscere se i cambiamenti strategici adottati fin qui hanno i presupposti per durare e per costituire la base di un nuovo piano d’azione. Le soluzioni che abbiamo adottato sono quelle che scardineranno i vecchi modelli o adattamenti?

Valutare il rapporto costi/valore per il buyer

L’esempio pratico di situazioni di questo genere ce lo offre, senza tanto indagare, la vita quotidiana. Durante il periodo di limitazioni, sono molte le strutture museali o i giardini botanici che in Europa hanno regolato gli accessi attraverso le prenotazioni. Oltre a garantire il distanziamento sociale, queste modalità hanno prodotto dei vantaggi per gli utenti, specifica Mauborgne, i quali hanno usufruito dei servizi con più calma, meno affollamento, vivendo un’esperienza di maggior qualità. Il valore è stato generato, ma qual è oggi il suo rapporto con i costi? Adesso, secondo gli esperti, è il momento di valutarlo e di mettere in discussione vecchi business model e soluzioni transitorie, per individuare quali dureranno nel tempo e quali adottare per tornare più forti sul mercato.

Una strategia pratica per la ripartenza: innovare il business model

Il 4 actions framework sviluppato da Renée Mauborgne e Chan Kim, docenti di Strategia e Management presso l’INSEAD Business School

Il punto di partenza per iniziare a costruire un reale piano d’azione è un framework composto da quattro, cruciali, domande.

1. Quali fattori che vengono dati per scontati nel settore dovrebbero essere eliminati?

Questa prima domanda è il “trampolino” da cui lanciarsi verso un importante abbattimento della struttura dei costi. Se alla pandemia dovessimo attribuire anche solo un merito, sarebbe quello di aver messo in evidenza tanti malfunzionamenti e punti deboli di settori e comparti. Questa domanda dedicata all’eliminazione serve proprio a questo: impone al management di riflettere e valutare se dismettere processi che non stanno più aggiungendo valore. In particolare, sottolinea Mauborgne, economista inserita nella classifica di Thinkers50, le pratiche legate alla competition sono così incorporate nella prassi che, pur scontrandosi con un mercato che ne esce penalizzato, non vengono messe in discussione. La lotta diretta con i competitor, infatti, si configura sempre più come una guerra per la stessa fetta di mercato. Uscirne vincitori, ovvero differenziati e con margine di guadagno, è molto arduo. Ma non solo: questo modus operandi abbassa il livello di valore generato per tutti e rende il mercato un cosiddetto “oceano rosso”. Affollato, agguerrito, affamato, su questo contesto si gioca solo per la conquista di una fetta auspicabilmente più grande, ma in un mercato piccolo, limitato e reso più asfittico da questo circolo vizioso.

2. Quali aspetti o fattori dovrebbero essere notevolmente ridotti o abbassati rispetto allo standard del settore?

Questa domanda sulla riduzione serve per determinare se i prodotti o servizi sono stati “iper-progettati”. Occorre capire se il processo di ideazione e sviluppo abbia seguito, più che l’obiettivo di soddisfare un’esigenza del cliente, quello di superare i competitor. Il rischio è chiaro: ci si ritrova con un prodotto che eccede persino le aspettative e i bisogni di chi lo acquisterebbe, aumentando i costi di realizzazione, in cambio di nessun guadagno rilevante. Ridurre questi fattori partecipa in maniera significativa ad un abbattimento dei costi. In fondo, spiega Mauborgne, ridurre questi “ostacoli” ha un impatto diretto sul margine da reinvestire, che ora come mai prima è prezioso per innescare sviluppo e innovazione.

3. Quali aspetti o fattori potrebbero essere aumentati ben oltre lo standard del settore?

Questa domanda (come la successiva) è uno strumento di guida che consente di fare il vero “salto di qualità” in fatto di valore. Occorre focalizzarsi sull’aumento di alcuni fattori, con un obiettivo preciso: eliminare un’inutile e dannosa frizione tra il cliente e la soddisfazione delle sue esigenze. Non di raro, spiegano i due docenti, concentrati sulla concorrenza, si fatica a notare i “fattori di compromesso”. Si tratta di aspetti o caratteristiche che per il cliente rappresentano di fatto un “accontentarsi” e non rispondono al bisogno o al desiderio. Questi punti di compromesso sono incredibili bacini di opportunità: contengono la risposta alla domanda “che cosa i miei clienti vorrebbero di più?”, hanno il potere di indicare quali sono gli aspetti che potrebbero essere potenziati, migliorati, o persino semplicemente aumentati di quantità.

4. Quali sono i fattori o gli aspetti che il settore non ha mai offerto o preso in considerazione e che oggi dovrebbero essere creati o considerati?

L’ultima domanda sulla “creazione” è una vera e propria sfida, alla quale oggi è impossibile sottrarsi, pena un mancato rilancio per aziende di ogni tipo. Offrire una nuova gamma di “valori” per i buyer e convertire i non-customer in customer: questa, secondo l’economista, la stella polare da seguire per chi alla replica di business model identici e ormai inadeguati vuole sostituire una strategia più efficace, che fa vincere non solo l’azienda, ma l’intero ecosistema economico e sociale.

A lezione di business con i massimi esperti internazionali di economia, strategia e management

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