Mark Roberge: Il sistema ingegneristico per scalare le vendite

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mark roberge e la scalata alle vendite
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Mark Roberge è l’ingegnere che ha trasformato una start-up come quella di HubSpot in un’impresa affermata con 450 venditori, incrementandone esponenzialmente il fatturato fino a 100 milioni di dollari in 4 anni.

Negli articoli precedenti abbiamo approfondito alcuni dei punti chiave di questo modello, che non solo rende misurabili le performance commerciali del singolo venditore, ma che trasforma tutto il percorso di vendita in un processo rapido e scalabile per ogni azienda.

Al Sales Forum a Milano, avremo finalmente l’occasione di conoscere nel dettaglio tutti i passaggi di questo sistema e di apprendere come implementarlo praticamente nelle nostre imprese per far accelerare le vendite e dare una spinta al fatturato.

Nell’attesa, gli abbiamo rivolto alcune domande sul mondo delle vendite oggi…

PS: Come è cambiato il processo di vendita negli ultimi dieci anni?

MR: Rispetto a dieci anni fa, il processo di vendita che caratterizza anche HubSpot è evoluto in due modi differenti.

Il primo cambiamento è derivato dalla fase di maturità raggiunta dall’inbound marketing e dalla maggiore notorietà del brand. Come tutte le start-up che cercano di individuare la propria nicchia, HubSpot, nei suoi primi anni di attività, ha dovuto innanzitutto creare la cultura del prodotto, spiegando cosa fosse e come le imprese potessero beneficiarne. Dieci anni dopo, si è passati dall’analizzare gli effetti dell’inbound marketing, concetto che le aziende hanno ormai compreso e implementato, al capire come questo influenzi tutti gli aspetti legati all’ingresso sul mercato, e più precisamente le vendite e i servizi offerti.

Il secondo cambiamento è derivato dalla trasformazione del comportamento dei compratori, a seguito dell’utilizzo di internet. Quando abbiamo lanciato HubSpot, l’idea che i lead per le vendite potessero essere generati attraverso il marketing, utilizzando il proprio sito, era nuova. Questo modello, il Marketing Qualified Lead o MQL, deriva dall’autonomia che internet ha conferito ai compratori durante il processo di acquisto.

I prospect possono trovare le risposte ai propri bisogni senza dover parlare prima con un venditore. Oggi, l’utilizzo di internet ha ulteriormente innalzato questo grado di autonomia: non solo i clienti possono trovare risposte alle loro esigenze, ma addirittura provare i prodotti senza doversi interfacciare col venditore stesso. I lead così generati prendono il nome di Product Qualified Leads o PQL.

La gestione dei MQL e PQL richiede un approccio specifico. Nel primo caso è necessario conoscere alla perfezione il contesto in cui il prospect effettua le proprie scelte d’acquisto, nel secondo la sua user experience.

L’errore più grande commesso da chi gestisce i PQL è pensare che i compratori possano capire come dare risposta ai propri bisogni semplicemente usando il prodotto, al di fuori del sito in cui questo viene pubblicizzato.

Il fatto che i buyer utilizzino un determinato bene non significa che siano anche in grado di collegare direttamente la risoluzione dei propri problemi alle caratteristiche che lo contraddistinguono.
I venditori devono quindi fare un passo indietro, intuire gli obiettivi del compratore ed aiutare quest’ultimo a capire il valore che deriva dall’utilizzo del prodotto.

PS: Mark, come sai, il tessuto aziendale italiano è formato per il 95% da piccole e medie imprese. Quando HubSpot era ancora un’azienda di dimensioni modeste, quale metodo hai utilizzato per misurare e valutare la performance della forza vendita, e come è stato implementato?

MR: I processi del mondo business sono cambiati grazie alle opportunità offerte dalla tecnologia.

Si è passati dal “come posso ottenere i dati di cui ho bisogno?” al “come posso gestire tutti questi dati?”. Tale cambiamento permette di sviluppare un modello di valutazione delle performance che io chiamo “coaching basato sui dati”. Prendendo a modello i parametri che caratterizzano le attività dei migliori venditori, ogni azienda può fissare il benchmark che contraddistingue in maniera univoca le performance di alto livello.

I venditori ed i loro manager possono utilizzare questo benchmark per valutare gli obiettivi raggiunti, concordare su quale step del processo di vendita ogni membro del team commerciale ha bisogno di essere maggiormente formato e quindi sviluppare, di comune accordo, un piano di coaching per migliore le skill richieste in quella fase specifica.

Quando HubSpot era ancora una piccola azienda, incontravo i miei direttori vendite all’inizio di ogni mese e ponevo loro tre domande su ciascun componente del  team. Chiedevo su quale fase del processo di vendita intendessero formare ognuno di loro, come lo avrebbero formato e in che modo avrebbero misurato l’entità del miglioramento. I direttori vendite incontravano la loro squadra il primo giorno del mese per rivedere i dati relativi alle loro performance e ideare piani di coaching creati su misura. Questo processo rendeva la forza vendite più incline al continuo miglioramento e, dall’altro canto, permetteva di sviluppare la cultura del coaching basato sui dati.

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